祕書績效考核表的圖片欣賞

有很多的員工都有寫過績效考核表，包括祕書。但是很多的人不知道祕書的績效考核表是什麼樣子的。下面為您分享祕書績效考核表的圖片，希望能夠幫助到您。

1、強迫分佈法

為了避免由於大多數祕書與文員都得到比較高的等級而沒有真正把績效優秀的祕書與文員區分出來，可以使用強迫分佈法，即對各個等級的人數比例做出限制。一般來説，各個等級的比例分佈應該接近正態分佈。

強迫分佈法的比例規定只是一個對總體比例的控制，具體到各個部門，可以有一定的上下浮動。例如，有的部門可能只有幾個人，很難要求它嚴格地按照比例來進行評定。另外，很多組織將部門整體的業績完成情況與部門內部員工績效等級比例聯繫起來。當部門整體的業績完成情況較好時，部門內部祕書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較高;相反，如果部門整體的業績完成情況不好，那麼部門內部的祕書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較低。還是以上面的等級評定為例，將部門整體業績完成情況分為A、B、C、D、E五個等級。

為了儘量對評估標準達成一致意見，一方面在定義標準時儘可能地用比較清晰避免歧義的語言，另一方面，在進行績效評估之前對評估者進行系統的培訓，使他們掌握一致的評估標準。

2、排序法

排序法是一種相對比較的方法，主要是將祕書與文員按照某個評估因素上的表現從績效最好的祕書與文員到績效最差的祕書與文員進行排序。排序法有利於識別出好績效的和差績效的祕書與文員。對於某個因素上績效有問題的祕書與文員，可以作為在該方面培訓的對象。

排序法通常的做法是：將所有參加評估的人選列出來，分別針對每一個評估要素開展評估，首先找出該因素上表現最好的祕書與文員，將他排在第一的位置上，然後找出次最好的祕書與文員，將他排在第二的位置上，依此類推。然後以同樣的方法就第二個因素進行評估，排列祕書與文員的順序。

績效評估排序表是用排序法進行績效評估的結果。

排序法可以比較清楚地看到在每一個因素上表現好和表現不足的祕書與文員，但排序法的不足是它只適合對人數較少的團隊進行績效評估，因為人數過多將會使排序工作變得非常繁瑣。另外排序法可能帶來的另一個負面影響就是祕書與文員之間的相互攀比和競爭，競爭本來是好事，但也不總是帶來積極的影響。

3 對偶比較法

對偶比較法與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。這種方法的基本做法是：在每一個評估因素上將每一個祕書與文員 與其他的祕書與文員進行比較。

4 關鍵事件法

在進行績效評估時可以對祕書與文員一些關鍵事件中的表現進行評估，但是應該注意的是，對關鍵事件的評估一定要與被評估者的關鍵績效指標聯繫起來，也就是説，這些關鍵事件是與被評估者的關鍵績效指標有關的事件。

1.相信“績效考核，一考就靈”

以前沒有做過績效考核的老闆接觸了績效考核的思想之後會認為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認為績效考核，一考就靈，諸如員工的執行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。

2.用考核代替管理

很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工瞭解自己的目標，瞭解完成目標後的獎勵和完不成目標後的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工目標實現上的偏失，以便及時對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標的情況下，一個員工完不成任務通常不是因為他不願意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老闆和高層管理者義不容辭的'責任，這是考核無法取代的。考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導你發現一個員工根本不適合他現在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之後要做的另一個管理工作。

3.設計過分複雜的考核體系

很多公司的績效考核體系不能發揮作用，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太複雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工考核指標不要超過3個，對管理者考核指標不要超過5個。

4.績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義

不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格，權重計算等。

5.激勵個人主義

本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鈎。由於績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。

6.重短期，不重長期

績效管理的另一個誤區是隻重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客户。這一點在績效體系設計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。

7.只考業務，不考支持

《老闆顧問》的調查顯示，大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員(如技術、財務、人事、服務等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業務指標很難量化。但即使是這樣，企業的績效考核也應該是全面的。

8.對考核的可能結果不做測算

這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由於一些偶然因素變得非常大，這一方面企業會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵。

9.平均主義與老好人思想

績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標客觀，量化和直觀地表達出來，並根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。這也是老闆必須避免的一個誤區。

10.考核頻率太高或太低

考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題並進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應該較低(季度或半年)。