員工的績效考核表格圖片欣賞

很多的員工都有寫過績效考核表，但是有一些員工不知道績效考核表是什麼樣子。下面為您精心推薦了員工績效考核表格，希望對您有所幫助。

1、明確一致且令人鼓舞的戰略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。

3、與目標相協調一致的組織結構

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的`，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。

5、迅速而廣泛的績效成績應用

目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉澱和指導員工職業發展。

一、文化差異問題

中西方文化有着截然不同的一面，中國自古以來就不缺乏英雄，無論是朝代的更替還是和平盛世都有那麼多“一呼百應”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導互利共生，倡導盟友，所以在西方人眼裏，他需要英雄，這點從西方拍的電影表現得淋漓盡致，總是一個人拯救了世界。績效考核在這樣的文化氛圍裏誕生，他的目的就是選拔英雄。然而在中國引入績效就使眾多英雄“勾心鬥角，死傷無數”，西方的團隊意識反而被忽略了。

二、管理髮展層面

在西方績效考核引入企業幾乎是在泰勒的科學管理之後，那時候工業的生產已經進入了科學的，標準的管理，每個環節都有明確的分工和操作標準，在這樣的基礎上，業主為了提高效益，發揮員工的主觀能動性，引進績效，讓員工改進工藝，提高產量。員工也樂意接受，因為他的改進給他和他的團隊帶來了聲望和利益。而在中國管理學的發展還不盡人意，標準化管理不盡完善，人際之間的人情關係使利益羣體變得更加複雜，制約了標準化管理的發展，更有“搶打出頭鳥”使得績效評估難上加難。因此績效考核給員工帶來的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。

三、績效工具選擇

平衡計分卡(BCS)哈佛商學院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衞。P.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處於領先地位的12家公司的研究後，發展出一種全新的組織績效管理方法;目標管理(MBO)是美國管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的;關鍵業績指標(KPI)1996年由澳大利亞工業局出版的關鍵績效指標參考手冊中被首次提出;利益相關者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰略管理：利益相關關者管理的分析方法》一書，明確提出了利益相關者管理理論。能力素質模型(competency model)著名的心理學家、哈佛大學教授大衞。麥克裏蘭(David McClelland)博士是國際上公認的能力素質模型方法的創始人，以上就是目前在國內比較流行幾種績效考核工具，然而沒有一種是我們國家土生土長的，那麼基於西方各種理論生長起來的績效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業呢?

四、領導文化差異

在企業管理上，西方更注重三權分立，即企業擁有者(股東)，企業管理(職業經理人)，企業監督者(監理)，而在國內，大企業往往以家族的形式或者國有的形式出現，這樣就導致強勢領導的出現，企業往往過於依賴企業的一把手。由於強勢領導的出現使得各企業中層的管理者的管理偏好趨於強勢管理者，在實施績效考核的時候主觀方面的因素更加顯著，使績效考核偏離了正常的軌跡，所以企業強勢領導必然導致績效考核的失敗。