公司員工績效考核表模板圖片

為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都想要尋找適合自己的績效考核方法。下面為您精心推薦了公司員工績效考核表，希望對您有所幫助。

一、考核目標的整體性

在傳統的職能制組織中，工作任務被儘可能地細分到每一個部門，每一個部門都有自己的目標，部門和部門之問是獨立的，且每個部門都只完成自己的目標，每個部門也都只對自己的工作負責，而沒有任何一個部門會對工作的最終結果負責，各個部門是以自己的工作結果來劃分責任的。因此，在這樣的情況下，當工作出現問題時，各個部門就會相互推卸責任，不能很好地解決問題。

而對於流程化企業，則要求業務流程中的所有活動都要一起進行，向着企業的整體目標行動。在流程化企業中，每個人都必須圍繞着同一個目標將所有的活動聯繫起來，這樣的工作方式就要求每個人都要關注流程中的各個環節，不能獨立工作，不能只關心自己的任務而不去管企業整體目標的完成情況。在這種前提下，業務流程本身並不是最終目的，它的目的是將所有活動整合起來，形成一個有機整體，最終實現企業的目標。因此，流程化企業強調的是整體最優，而不是單個環節或某個部門某項任務的最優，它是從整體上設計和優化流程中的各項活動，消除了部門本位主義和利益分散主義。

二、考核單位的團隊性

傳統的職能制組織考核以部門或個人為單位，考核的是員工的工作量或工作時問。而流程化企業組織採用的是團隊的工作方式，考核以團隊為單位，考核的是員工為流程做出的價值增值。

首先，工作具有團隊性。在業務流程企業裏，基本的結構不是以功能劃分的，而是以業務流程團隊為基本單位，人員自始至終參與整個業務流程。設置業務流程團隊不是為了完成短期任務或專門為完成功能組織中的特別任務。這些業務流程團隊是員工的主要工作地點，他們視團隊任務為第一要務，團隊成員為忠實合作伙伴，而非按功能劃分的部門。

其次，考核具有團隊性。如果在第一線工作的員工和管理人員集中於業務流程，他們的報酬應該以他們在業務流程中完成任務的情況而定。報酬取決於3個因素：業務流程績效、個人貢獻、公司績效。這些新報酬系統的益處之一就是提醒每一個人：創造客户價值是每個員工工作的真正要點。在流程化企業裏，失敗的團隊中沒有勝利者。

再次，流程之間的工作具有團隊性。團隊工作不只限於一線，為了實現整個企業尋求更大的目標，子業務流程負責人和其餘的流程團隊必須學會合作，將子業務流程統一起來形成總業務流程，參與其中的人員和業務流程負責人必須相互合作，形成更大的業務流程團隊，使單個業務流程的人員融人企業整體業務流程之中。這些都要求流程化企業的績效考核要以團隊為單位。

因此，在流程化企業中，考核的對象是流程團隊。流程團隊負責整個任務的完成，它是由完成任務需要的所有人員組成，是以任務為導向的。按團隊在組織中存在時間的長短可以分為長期流程團隊和臨時流程團隊。長期流程團隊是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同知識和能力的人員組織起來，形成一個長期性的團隊。這個長期性的團隊是為某一個流程存在，相對於臨時流程團隊而言，存在的時間更長，也更穩定。而臨時流程團隊不同的是，它是為了完成某項任務活動的所有流程而組成的臨時性的團隊。當流程完成後，團隊就會解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務而存在的。

三、考核過程的實時性

工作績效的測定結果應該能為管理者提供很有價值的有關公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運營方面做出有效的決策，特別是在業務流程化管理運營之後，由於職能部門的消失和弱化，要想了解各環節對總目標的貢獻率和適時控制偏差，實時對工作績效進行測定就是基本的需求。

傳統的職能制組織中現存的考核系統都存在不足，很多時候都是根據工作完成後的結果做出最終評價，做不到及時考核實時監測。一般來説，職能制組織的考核過於傾向財務工作。在最初開發績效評估系統時是為了使公司能將財務統計結果彙報給股東和税務部門，後來又成為幫助管理層做出決策的支持工具，但並沒有派上很好的用場。當一位管理者知道了公司年收入、成本和利潤這些數據時，會了解企業的限制因素，但對於如何在未來取得更好的'績效卻可能心中無數。另外，職能制組織對非財務性的工作進行了細分，但這種細分與企業整體目標之問沒有清晰的關係。績效考核體系的發展是因為高層管理者要求部門經理改善其職能範圍內的工作績效，並通過對員工的工作表現加以瞭解。評估的內容有成本、工作速度以及生產效率等，必要時還會使用不同的變量，但是，所評估的各個項目與公司所預期的結果之間並沒有清晰的確定聯繫。評估結果出來後，也並不能指導員工的努力方向。因此，這種傳統的考核缺乏實時性，不能及時地瞭解工作績效，這就對績效的提升缺乏有效的促進作用。

而在客户經濟時代的流程化企業中，工作是用流程方式不問斷地連續完成的，企業需要用新的方法和思路來進行績效考核，要與客户的需求相協調，要實時對工作績效進行測定，以及時糾正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業會考核工作是管理的基本組成部分，而不是統計工作的一部分。考核的目的並不是要了解一家企業經營得如何，而是及時瞭解問題解決問題使企業經營得更好。考核既不是工作的終結，也不是為了考核而考核，而應該是加強企業績效整個系統的一部分。因此，考核工作必須建立在認真地對企業進行全面分析的基礎上，考核應將企業的總體目標與團隊任務聯繫在一起。只有這樣，對績效考核的認識才會導致採取正確的行動，進而從整體上改善企業的經營業績。

四、考核對象的活動性

在傳統的勞動分工理論指引下，職能制組織結構是按功能進行劃分的，各職能部門將一個過程分成若干小塊，考核侷限於部門或個人的T作。而流程化企業的業務流程是由具有一定邏輯關係的活動組成，這些活動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現，體現在為客户創造有益的價值。所以，流程化企業考核的最基本單元是完成每一流程任務的具體活動，這正是作業成本法體現的客觀要求。

一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓後者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什麼他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。

二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。

三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在於每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什麼，二是他們實際幹得如何。