it公司員工績效考核表圖片
it公司績效考核制度是很難製作的，你知道it公司績效考核制度是如何實施的嗎?下面是本站小編為你精心推薦的it員工的績效考核表，希望對您有所幫助。
企業的特點
相較於傳統的製造類企業，IT類企業大多有自己的研發部門和團隊。從大的方面來説，IT企業在人員構成、組織架構、以及企業發展和利潤的獲取上有其特點。
首先，IT企業的人力資源普遍具有高學歷、高知識層次的特點。這些人員往往高學歷、高智商、有強烈的追求實現自我價值的心理、自我意識和自尊心很強。其次，IT企業的組織結構具有扁平化的特點，常常以項目團隊製出現。專業技術人員缺乏職業發展的縱向通道，人員的保持尤為關鍵。第三，IT企業的發展和利潤的源泉往往建立在員工的創造力的基礎上。
IT企業的發展和利潤常常建立在員工的創造力的基礎上，IT產品功能的創新或者技術的創新是企業獲得更大市場份額和利潤的源泉，能夠支持企業不斷髮展。持續的.激發員工的積極性、主動性和創造性也是人力資源管理的工作重心。因此，企業的績效管理必須要考慮到知識型員工個人的職業目標及職業發展的需要，更要對員工的職業發展提供指導和幫助。毫無疑問，績效考核應該服務於組織目標的實現，但如果忽視有着強烈成就需要的知識型員工的職業發展，將不能實現對知識型員工持續有效的激勵。
2.常見績效考核方法的簡介
績效考核有很多種方法，目前企業中常採用的幾種績效考核方法如下。
2.1 目標管理(MBO：Management by Objective) MBO即“目標管理”的概念是管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，所謂目標管理乃是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。
目標管理的主要特點是它十分注意從目標出發，從期望達到的目標出發去採取能保證管理目的和成果實現的措施，以調動各方面的積極性，使每個人都為達到自己的目標而主動採取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動者，這個特點貫穿於整個目標管理過程中。
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為制定和分解目標;第二階段為實施目標過程中的管理;第三階段為目標成果評價。
2.2 關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator) 企業關鍵績效指標KPI是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任，並以此為基礎，明確各部門人員的業績衡量指標。
基於關鍵績效指標建立的績效考核體系的特點在於所有指標都源於對公司戰略目標的分解，即作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。其次，關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量，它是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。最後，關鍵績效指標強調組織上下的認同。
2.3 平衡計分卡(BSC：The Balanced Score Card) 平衡計分卡簡稱BSC，被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客户因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。
企業實施平衡計分卡有利於克服財務評估方法的短期行為，使戰略目標效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展。通過實施BSC，可以提高企業整體管理水平。運用平衡計分卡的難點在於試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。
2.4 基於勝任素質的績效考核 勝任素質是影響員工績效水平高低的根本因素，因此我們在對員工績效進行考核時，就可以以素質為基礎，根據勝任某一崗位的素質要求，對員工的素質進行考核，以此作為依據考核員工在此崗位上可能取得的績效水平。
這種以勝任素質為基礎的績效考核方式是績效考核的新發展，即使在管理上較為發達的西方企業中也尚處於探索階段。基於勝任素質設計績效考核體系的侷限性在於，企業總是結果導向的，單純強調素質對績效的決定作用，而不強調控制，不關注具體目標的完成，不注意績效的持續改進，就企業的實際情況而言是行不通的。
3 IT企業績效考核方法的有機整合
採用不同的績效考核方法會獲得各不相同的效果。做得好的企業員工羣情激昂，公司業績明顯提升;做得差的只重於形式，最終員工個個討厭和抵制，公司業績得不到提升。IT企業要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據戰略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優劣，設計和選擇能支撐企業戰略發展的績效考核體系。
關於IT企業在實際中應如何選擇和整合績效考核方法，筆者的建議如下：
3.1 中小型IT企業採用“MBO(目標管理)”的方法進行績效考核。鑑於目前中國大部分中小型IT企業的管理水平普遍不高，如果強行套用一些超前的、較為複雜的績效考核模式很難達到預想的效果，因而對於這一類企業，在實踐中應簡化績效考核方式，建議採用單一的目標管理方法，按季度對部門經理級人員，即管理層人員進行考核，確保管理層人員的個人目標與企業目標時刻保持一致，並明確其權、責、利三者的關係，提高和保持管理層人員的工作積極性、主動性。對於操作層員工的績效管理工作則放手由部門經理負責，不另行設計考核方式。
3.2 具有一定管理基礎的中型IT企業採用“MBO(目標管理)+KPI(關鍵績效指標)”的方法進行績效考核。為了客觀的量化評價，對於工作職責不同的人員採用不同的績效考核方法：①對於承擔經營任務的管理者及部門經理級人員，則考核方式為“MBO+KPI”，即以MBO考核其定性的指標，KPI考核其定量的指標。②對於IT企業中的生產人員和銷售人員，以產量、銷售額等定量考核為主，即考核其KPI;③對於其他部門一般員工，如研發部及其它後勤部門，為降低管理成本，績效考核方法應進行適當簡化，突出管理鏈，以直接上級的考核為主，配合強制分佈進行考核，在最終考核上個人考核與部門整體考核結果相關，績效不同的部門之間強制分佈的比例不同;
3.3 大型IT企業採用“BSC(平衡計分卡)+KPI(關鍵績效指標)+勝任素質考核” 由於大型IT企業大部分具備較好的戰略管理能力和完善的管理制度，因而在戰略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能。進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。第一緯度是財務類指標：如銷售額、制定成本、利潤率等;第二個緯度是客户滿意度、客户投訴次數，新增客户數量等;第三個緯度是內部運營類指標：如員工出勤率、合格率、產出率、新產品研發及時率等;第四個緯度是學習發展類指標：如內部員工滿意度、培訓完成率、骨幹員工流失率等。從而保障企業戰略的有效實施。
同時，考慮到IT企業知識型員工的職業發展通道，加入勝任素質考核，並將績效考核結果應用於培訓工作，從而對員工的職業發展提供指導和幫助。
