路橋施工項目成本的管理

路橋工程施工項目成本的控制和管理的意義在於合理使用人力、物力、財力，以取得最大的經營效益。只要遵循價值原理，科學決策、動態控制、採取嚴格到位而有效的成本控制管理措施，就可以將路橋項目施工成本控制在合理目標範圍之內。

1.1 隨着我國社會主義市場經濟體制的逐步建立， 企業越來越意識到： 在生存與發展的競爭中，成本管理的作用舉足輕重。在社會主義市場經濟體制中，企業自負盈虧，自主經營，以謀取經濟效益為企業首要目標，企業經濟效益的好壞，不但關係到企業的發展，而且決定着企業的生存，企業經濟效益的好壞又是企業成本管理的體現。 這對於交通運輸業，尤其是路橋施工企業是機遇與風險同在。在工程招投標工作中，業主及其委託的諮詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎。 因而，企業首先要積極蒐集工程造價資料，分析其利潤和成本構成，建立外部成本評價標準體系。企業在充分掌握外部工程造價的前提下， 同企業自身成本標準體系相比， 找出分部、 分項工程存在的成本差異。 這樣， 企業在參與招標投標工作時，基本對工程報價有了比較可靠的瞭解，同時，施工企業面臨市場競爭時，由於施工企業生產供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場，買方市場中，企業生產成本決定了產品價格，也決定着企業市場份額的大小。在技術水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個施工企業成本管理得好，就必然在市場競爭中佔有優勢。

1.2 成本管理的模式

主要包括以下三個階段：1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理主要包括：投標報價時的成本預測、成本決策和工程開工前制定的成本計劃等內容。2)成本的事中管理。這裏主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，並採取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算範圍之內。 在平時工程實施過程中要分階段分時間對預決算成本進行彙總對比分析， 嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算實際施工成本與預算成本的差異，並進行比較分析，找出原因，採取措施，消除超出預算成本的現象。實施過程的成本控制細分成以下四個方面：材料費的控制;人工費的控制;機械費用的控制;管理費的控制。這四點是成本過程控制的'要點，也是整個工程項目成本控制的關鍵所在，控制好以上四點也就基本上控制了整個項目的成本。3)成本的事後管理。工程完工後，將工程實際成本與計劃成本進行比較，計算成本 差異，確定成本節約或浪費數額。針對存在的問題採取有效措施，改進成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。項目成本分析完成後，對項目成本進行總體考核，以評價該工 程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結經驗教訓，取長補短，明確以後成本控制的重點和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，並對項目管理人員的成本管理水平進行比較。

1.3 缺乏信息化的成本管理暴露的問題

工程項目在施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對於公司和項目經理來説， 都是一件很棘手的事情，在項目成本管理信息化不強的情況下，無法實現實時動態成本控制，往往是在工程進行到某一時刻或工程的關鍵里程碑結束後甚至工程項目整體竣工後，才可以進行對比， 還要耗用一定的人力和時間進行統計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯後的。

2.1 加強技術管理，降低技術成本

在成本管理中，對人工費的核算往往嚴於對材料費的核算， 對責任成本管理的重視往往高於對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的餘地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫， 到成本消耗上定會失之千里， 經過優化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2.2 對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式

作為施工企業成本主要發生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算， 不設定管理目標，那麼項目成本管理就很難取得好效果。在項目施工前都進行成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。

2.3 嚴格人工費的預測及管理

人工費在公路工程中一般佔工程造價 10%左右，所以對於施工企業而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業實際收入的日消耗量。

2.4 加強對材料及設備的管理

工程物資消耗佔工程直接成本的 60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在採購環節，任何一個施工企業都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法並結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，並廣泛蒐集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金佔用，合理確定進貨批量和批次，儘可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。

2.5 強化合同管理，抓好對分包工程的管理

外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。 但當前施工企業在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規範現象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規範使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用 “以我為主，為我所用;合理有序，考核業績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活幹的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。