日本在華企業人力資源管理存在的問題論文

摘要：經濟全球化的發展使各國的企業毫無選擇的置身其中，紛紛開始制定自身的國際化戰略，跨國企業日益增多。而不同國家與民族文化衝突的存在，無疑對跨國企業的人力資源管理造成困難。在跨文化背景下，建議日本在華企業採取有效策略，改善人力資源管理。

關鍵詞：跨文化管理；日本在華企業；人力資源管理；策略

0緒論

管理既是一門科學，又是一種文化，企業文化對管理的影響，一是企業文化影響着決策的集中和分散。企業中決策的制定都與管理層次相關。二是企業文化的風格在一定程度上決定了企業風險和安全。[1]三是企業文化決定了企業的組織。四是企業文化背景對企業的合作與競爭、發展視野的長短，在很大程度上決定了企業的改革和穩定發展。

一、文化差異對企業內部管理的影響

跨國企業的出現必定產生兩國之間文化的碰撞與摩擦，兩國間文化的差異性直接導致企業經營管理方式的不同，影響企業的經營管理和效益。文化差異造成的影響對跨國企業來説有兩個方面：一是文化的差異不便於企業的管理和控制，其造成的衝突與矛盾在一定程度上造成了人際關係緊張。在一定程度上造成了企業整體目標得不到統一。二是反過來講，文化差異也在跨國企業中形成了一定的優勢。文化差異所帶來的不同的價值觀和行為態度，將會給跨國企業注入一定的活力，為決策者提供了更為廣闊的範圍視角，以此產生更靈活的應對企業內外事務的方式，使跨國企業在激烈的競爭中佔據一定的優勢。在多元文化背景的影響下，跨國企業更易從多元化的角度出發，對企業內外的形勢把握和事物處理更加明智，其應對突變與風險的能力也大大提高。[2]

二、日本文化背景下企業人力資源管理的特點

1.模仿行為與生存意識

在歷史長河中，日本一直是一個圖強的國家，狹小的土地使日本產生了一種強烈的隔離感，長期被隔離的處境使其本民族中存在強烈的生存意識，為此不惜舉兵擴張，不停地爭鬥。這種精神雖催生了極端的日本右派，卻也成為日本文化成長的催化劑。日本自明治維新以來，在改革制度的同時，重視教育，視其為強國之本，並重視向強國學習。其本國文化中，將模仿視為一種美德。同時，在模仿中注重革新和超越，不斷地在模仿中改良提升，使其“青出於藍而勝於藍”,真正的實現了超越，立於不敗之地。

2.憂患意識與危機意識

日本是一個資源匱乏的國家，人多地少是其國情，在這種情況下，其文化中充滿了危機意識。企業不斷提升產品質量，以“新、精、省”為核心，增強企業的競爭力。企業的利潤和市場佔有率不斷上升，其產品在國際上的聲譽也不斷提升。[3]

3.在競爭中尋求平衡發展

日本自稱大和民族，其民族文化中也貫徹一個“和”字，成為一個主要特徵。在整體制度的安定下，確保分工的合理和安定，謀求發展，甚至發展成了森嚴的等級制度。從經濟整體上看，松下、三菱等財閥控制着日本的經濟命脈，以和諧為本，促進日本企業全面發展。在這種情況下，日本的跨國企業在內部形成了良好的競爭，在外部卻可在企業整體目標的指引下，一致對外，不斷在競爭中提升企業的整體實力。

4.崇高的集體主義精神

日本在華企業強調集體主義精神，要求個人利益服從整體利益。企業中的所有職位無不貫穿着忠誠，忠誠之下催生了先義後利、友愛互助的精神。在日本本土企業中，員工有極強的歸屬感和榮耀感，這也就保障了企業的整體目標順利實現。

三、日本在華企業人力資源管理存在的問題

1.日本相關企業的融入度明顯不足

日本在華的跨國企業可以説實力雄厚。例如，索尼公司是世界 500 強中的強勢企業，其在信息技術、電子技術等領域均可稱得上日本的先導企業，其在打開中國市場後，產品銷售很好，產品質量有口皆碑。但其只注重產品質量和企業實力，卻未在中國市場建立起友善、謙和的形象，很難吸引優秀人才，發展舉步維艱。

2.過於遵從制度，缺乏靈活性

企業的員工在選擇工作的同時，也在選擇一種生存的環境。日本在華企業注重制度和紀律的嚴明，遵從程序和禮節。企業上下存在很強的計劃性，依計劃工作。這就在很大程度上影響了企業上下的靈活性，遇事不知變通，在處理風險的層面上缺乏應對性。而這種“萬無一失”的制度性在中國卻很難得到認同，終身制的工作理念也很容易讓中國的員工望而卻步。

3.相對排外，發展空間狹小

在日本華企業對人才的吸引力還相對欠缺。日資企業中本土人才的發展和晉升空間相對較小。而日本在華企業十分注重論資排輩，沒有資歷的新員工往往得不到重用。企業的高層人員調配往往直接從總部調遣，本土的員工和人才得不到應有的發展空間，不利於企業管理中本土文化的融入，影響了企業的發展。

4.相關歷史因素的影響

有史以來，中日兩國交戰無數，加之中國人民誓死難忘的甲午中日戰爭、南京大屠殺等事件，中日兩個民族不但沒有世代交好，而且存在一定程度上的民族仇恨，對眾多的本土人才在選擇日本企業時產生了影響。

四、跨文化管理視角下日本在華企業人力資源管理策略

1.重用有中日文化背景的員工，瞭解本土民情

中日文化雖屬同根，卻仍存在着諸多差異。差異性的存在使中日跨國企業的發展遭遇了一些困境。而日本跨國企業要謀求發展，必然要使用中國本土員工，這對企業的發展十分有利。但是，本土化的員工在加入日本跨國企業後，便存在許多衝突，最為嚴重的是文化衝突。對本土員工的`使用，需要進行長期的培訓培養，將會耗用大量的時間和人力。而直接對擁有中日文化背景的員工加以重用，則可便利許多，為企業的發展做良好的鋪墊。

日本在華企業在人才考評方面，應考慮本國的風土人情，除了必不可少的知識技能之外，還需要熟悉兩國的人情、商情、國情。對企業高層管理人員的選取，也應平衡兩國的文化背景，鞏固企業的文化之本，以促進企業平穩健康發展。

2.建立完善的績效考核體系，優化薪酬制度

薪酬是企業人力資源管理的重要內容之一，也是日本在華企業跨文化人力資源管理的核心，更是員工在選擇企業時所考慮的重要內容。薪酬體系設立合理，能在很大程度對員工產生激勵作用，有利於留住人才。而建立薪酬體系需以母國文化為根基，需要考慮東道國的文化背景。薪酬體系的建立和改進，有賴於績效考評體系的完善，而績效考評體系需以競爭性、公平性、激勵性、合理性為基礎。應樹立多勞多得的意識，對能力突出、成績顯着的員工予以獎勵，凝聚員工的心智，促進員工共同向企業發展目標奮進。

3.進一步優化員工培訓體制和職業生涯規劃

員工的選取不能完全依賴於有中日文化背景的人才，這樣的人才可遇不可求，過於依賴這種方式選取人才將會造成人才供不應求。需要在另一方面加強對已用員工的培訓，將人才培養的主動權掌握企業手中，不斷完善人才的留任和培訓機制，從每一個崗位出發，提升企業的競爭力。

日本在華企業的終身制員工選用制度，使許多中國本土人才在選擇職位時有所顧忌，因此，相關制度應考慮中國的風土文化，加以改善，對員工的職業生涯規劃做合理的規劃，在留住人才的同時，應注重其靈活性。

4. 將跨文化人力資源管理作為企業長期的戰略，促進文化的融合

兩國文化的衝突與融合是跨國企業不得不面對的重要問題。跨國企業想要謀求發展，應將跨文化人力資源管理作為企業的長期戰略，同時注重文化在企業內部的影響，在母國文化與所在國文化的共同作用下，形成特有的企業文化。日本在華企業應擔當兩國文化交流的橋樑作用，促進兩國文化的和諧發展，為兩國交流打下良好的基礎。

參考文獻：

[1]島津昌吾。基於跨文化融合的在華日資企業人力資源管理本地化策略研究[D].上海：上海交通大學（碩士學位論文），2006.

[2]曾湘泉，蘇中興。日本人力資源管理模式在中國環境下的挑戰與變遷---以日本在華企業為例 [J]. 經濟理論與經濟管理，2009（9）：69-75.

[3]趙曙明，張捷。中國企業跨國併購中的文化差異整合策略研究[J].南京大學學報（哲學·人文科學·社會科學），2005（5）：32-41.