如何進行企業職務任命

引導語：職務任命遠不止是一紙公文了事，在看似簡單的任命中不僅包含着管理對於科學性與系統性的複合要求，更藴含着玄妙的管理溝通藝術與技巧。以下是本站小編分享給大家的如何進行企業職務任命，歡迎閲讀!

　職務任命的基礎

某民營生物製藥企業成立於2002年，創立伊始，憑藉其獨有的核心技術，企業取得了快速發展。在高速發展過程中，企業規模迅速擴大。為更好地激勵優秀員工，企業每年都會大量提拔管理人員。在發展初期，這種方式極大地調動了年輕員工的積極性，但隨着企業步入成熟期，發展增速減緩，這時，問題也逐漸暴露出來。由於前幾年管理人員大量提拔，企業中總監、高級經理、經理、經理助理等管理人員比比皆是，造成管理人員在企業人員中比例過高。某些職能部門中管理人員的平均管理幅度甚至不足2人，員工戲稱“官多兵寡”;另一方面，由於管理人員分工、職責不明確，直接導致“多頭管理”現象頻繁發生，對企業整體運營效率造成了較大影響。

日本製造型企業常見“三駕馬車+製造式”職能設置模式，即生產部門具備生管、質控、工藝技術及生產製造四重職能。在此種職能模式基礎上，內部設立的基層管理職位包括：生管課長、質控課長、工藝課長及生產課長;而到部門管理層級上，則設置部長職位，也就是我們所理解的中層正職，承擔部門全面管理職責。另外，對於中層副職的職位設置則會在綜合考慮管理工作的難度、工作量等因素基礎上設立技術副部長、生產副部長等職位。為確保職責清晰和進行人工成本有效控制，通常管理職位採取一職一人的配置模式。

晉升任命也好，輪崗任命也罷，首先必須以企業職位設置為基礎。對於發展步入成熟期的企業，首先應該通過組織設計，將管理職能合理分佈在不同部門中;然後將部門職責進行分解，形成具體的職位;最後根據職位要求，在企業內部進行人員選配。這才是所謂的“因事設職，因職擇人”。但反觀國內諸多企業，由於職位管理意識淡薄，在管理職位的設置上通常具有較大的隨意性。最典型的例子就是在我國企業中普遍存在的“副職現象”，在副職職位設置上，絕大多數企業不是基於職責、分工的要求進行職位設置，而是因人設職，這直接導致管理人員職責難以清晰定位，從而引發組織內部工作交叉、多頭領導等管理亂象。

職務任命的第二個基礎是任職資格標準。任命必須有章可循，管理職位任職資格標準就是這個章。但建立任職資格標準是一個相對專業和複雜的過程，由於不同企業人力資源基礎管理水平存在差異，因此建立管理職位任職標準可簡可繁，從任職標準特徵來看大體可分為“硬標準”和“軟標準”兩類。“硬標準”之“硬”，在於其主要針對學歷、工作經驗、專業職稱等方面，對條件進行明確限定：“軟標準”之“軟”，在於其主要針對行為標準、知識技能、態度素質等方面進行要求。除了為職務任命提供規範和標準之外，建立管理職位任職資格標準還可以對以進入行政管理崗位為發展目標的員工進行明確的職業發展指引，使得員工擁有可比對的參照標準和明確的改善方向。

職務任命的實施

談到職務任命的實施，可從事前、事中和事後控制三個方面着手。

任命調整之前，企業高管必須會同人力資源工作人員與擬調整人員進行充分的事前溝通。除告知將要發生的調整之外，溝通的內容還應根據調整類型的不同有所差異。如進行輪崗平調，則必須事先對擬調整人員説明對其進行輪崗的目的，是為了更進一步積累經驗抑或是擬調整人員在原職位工作業績未能達到期望值，希望通過調動將其放在更適合其發揮的`新平台;如進行升遷，則必須向擬調整人員介紹新職位的特點、要求，可能應對什麼樣的挑戰，從企業角度希望其就任後能夠帶來哪些變化等等。

職務任命通知發佈之後，員工羣體內部很可能會存在對公司任命決策不理解、不認同的聲音，如果管理者對此類情況放任不理，則有可能會導致組織內部謠言四起，直接影響企業生產經營各項工作的正常開展。所以，在職務任命發佈後，企業各級管理人員必須在各類正式、非正式場合向員工就職務任命調整的原因、候選人選拔過程等員工關注的問題進行積極宣導。另外，設立職務任命公示期，在公示期內開闢渠道廣納民意，化“暗湧”為“明流”，變被動為主動。

任命公示結束，管理人員履新之後，對職務任命的過程控制進入最後一環——事後控制。對於履新人員來説，新的崗位意味着帶來全新的工作和更大的挑戰。人力資源部應在新任命管理人員履新的前半年，定期組織職位前任人員、公司高管對其新任職者進行職位輔導，指導新任職人員如何分析、解決工作中遇到的難題，從而縮短新任管理人員工作適應期，協助其儘快在新職位做出成績。