房地產企業人力資源管理的必知問題

人力資源始終是企業的核心要素之一，人力資源規劃及團隊建設也無疑是企業的核心工作之一。道理誰都明白，但沒有多少企業不存在人力資源問題。房地產市場及房地產企業的特殊性(諸如人員流動頻繁，相互挖人等)又增加了人力資源管理的難度。正如萬科總裁鬱亮所説的，過去1000億發展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業。下面是yjbys小編為大家帶來的房地產企業人力資源管理的必知問題，歡迎閲讀。

　　1、人力資源到底有多重要?

對於房地產企業而言，土地、資金、產品、流程、人等都是基本要素。但因為各個要素之間存在一定的關聯關係(例如，只要有資金就可以買到項目用地，只要嚴格執行流程就能保證產品質量)，簡單而言，只有資金和人才是企業最基本的要素。比如你有一個億資金，你還需要人去買地、去操盤。其他都可以通過資金的貨幣價值和人的能動性來實現(除非你只做財務投資)。這正是人在企業中的核心價值!

但實際並非如此，否則就不存在項目成敗和企業優劣問題了。事實上，產品、流程、服務等要素“一個都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成為優秀企業。

所以真正的問題是：各個要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾?

這個問題你不能拋給人力資源服務機構和專家，因為他們肯定説“第一”。就像你沒必要問設計院“設計重要不重要”，問營銷機構“策劃重要不重要”一樣——回答很一致，問了也白問。這個問題只能問自己!而在問自己時，往往答案就未必一致，因為企業在不同階段，甚至是你在不同心情或情形下，人力資源的重要性排序就未必一致。

如果一定給企業各個要素排個序，通常認為，資金、土地、產品、流程、企業領導人等都比人力資源(團隊)重要。前幾個要素且不論，僅就企業領導人的作用來説，只有好的領導人才能帶出好的團隊，否則怎麼會有“有什麼樣的領導人就有什麼樣的企業”的説法呢。舉凡萬科、綠城等企業，是不是這樣?

而且，既然人力資源可以通過招或挖“買”來(因為人力是資源或資本)，就説明其重要性並不像你意念中想象的那麼大。

當然，沒有它肯定不行，而且其優劣也在很大程度上決定了企業的優劣——企業要想成為一流的企業，肯定需要一流的團隊——這就是人力資源重要性的恰當描述。

無論你是企業領導人，還是HR總監或經理，這個問題想明白了，估計你也就釋然或輕鬆了許多。

　　2、人力資源部門的組織屬性是什麼?

很多房地產企業都將人力資源工作歸入了綜合管理部門或辦公室(部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務、企業文化、信息化建設等)，而財務、採購、工程、營銷等都有專設部門。甚至有些小企業，還將人力資源工作交由財務部經理代管了。可見，在房地產企業幾大基本職能中，人力資源職能頂多位居二流。

這不是打擊HR經理們的積極性，而是希望大家認清現實。

當然，也有些企業將人力資源部門置於一流部門的重要位置，甚至有些企業還嫌“人力資源部”名號不夠硬，將之拔高到“人力資本部”、“本體建設部”等，或將“部”升為“中小”，將“經理”升為“總監”。但HR總監或經理切不可忘記“人力資源到底有多重要”這個基本問題。你不信的話就記錄一下，在平常時候，企業領導人能分配多少時間給人力資源部;你還不信的話就驗證一下，當資金緊張或項目滯銷時，企業領導人是不是還有工夫搭理人力資源部。因為企業領導人知道，在非常時刻即使需要人，也是遠水解不了近渴，還不如自己衝上去。

這就是人力資源部門在企業內部的位置!

之所以有些企業領導人和HR總監或經理們在意念中認為人力資源部門很重要，是因為他們往往把人力資源部的部門職能給放大了，例如：

人力資源規劃：本屬於董事會的事，卻大都交給人力資源部了，所以總是沒有規劃。

人員招聘：本該是各負其責，卻成了人力資源部負責，儘管企業領導人也常常面試基層員工

人員培訓：HR總監或經理又不是什麼專業都懂的全能型通才(如果是的話，就不當HR總監或經理了)，能組織好內外部培訓就不錯了，但內部培訓由誰講，HR總監或經理説了不算;外部培訓派誰去，花多少錢，也説了不算。

薪酬：薪酬總額和發放方式也屬於董事會的事，個別人年薪多少、怎麼調薪等，人力資源部門頂多就是參謀、計算。勞動合同管理同樣如此。

考核：考核制度是公司定的，考核組織部門應該是運營管理部門，而不是人力資源部門。人力資源部門也就是參與，並根據考核結果計算薪酬。

相信絕大多數企業領導人和HR總監或經理們會認可以上説法，因為話糙理不糙。

總之，只要涉及人力資源的事，就認為是人力資源部門的事，這是極大的認識錯誤。所以弄清楚人力資源部門的組織屬性很重要!

客觀地説，房地產企業人力資源部門的組織屬性應該是：(1)是保障部門之一(注意，是“之一”)，(2)是總經理的辦事機構之一(《公司法》術語，注意，是“辦事機構”)，(3)是人力資源規劃和制度的執行部門(類似於“組織部”)，(4)承擔的是日常工作(注意，是“日常”)。

凡事就怕名不副實。人力資源部門就是典型例子。

記住：企業的人力資源工作≠人力資源部門的工作!

　　3、企業人力資源工作的目的是什麼?

這個問題看似簡單，許多人卻未必有正確的認識。如果不信的話，你可以查閲相關書籍。例如某知名人力資源專家説，企業人力資源工作的目的是增強凝聚力，建立高績效組織;某人力資源解決方案(工具書)“序言”説，是建立責權利對等、和諧的`組織。這些觀點看似都對，實則都是“作用”，不是目的。

其實這個問題很簡單，只要明確了企業的目的就行了。簡言之，經營企業的目的是實現價值最大化(包括投資價值、社會價值等)。所以，企業人力資源工作的目的應是：為實現企業價值最大化提供相適宜的人力資源保障，並實現人力資源價值最大化。

　　4、如何提高人力資源招聘質量?

把好招聘關是是人力資源管理工作的基礎。但在許多企業，新員工入職後半年內離職的比率都超過65%，於是又不得不再次啟動新一輪的招聘工作。如此循環往復，企業總處於人員不齊整狀態。

這着實需要反思：是不是招聘方式、時機不合適，是不是面試和試用環節有問題，是不是對新入職的員工缺乏教導和關懷，是不是起始薪資較低……

要提高招聘質量應做好以下幾個方面的工作：

(1)把握好招聘時機　例如，春節後招聘效果就比平時好。作為HR經理或者招聘經理一定要做好各類人員流動信息的監測和分析。

(2)策劃好招聘方案　如果是在某一時期集中、大量招聘，大企業最好是啟動一個專項計劃，例如“磐石計劃”、“引鳳計劃”等。在設計招聘廣告時，建議請企業品牌部門參與，以符合企業品牌宣傳要求。

(3)一定要增加筆試環節　影響招聘質量的一個重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業在招聘員工時會陷入主觀感覺的誤區，被高學歷、耀眼的簡歷及應聘人員的誇誇其談所矇蔽，而無法去準確的判斷其實際工作能力。或者企業中的每位考官對人才評定標準不一致，各抒己見，難以決斷。特別是在房地產行業，因其行業的特殊性，對人才的需求也比較特殊，對應聘人員的評判尺度也更加不好把握。所以説，僅僅通過面試是幾乎不可能準確選定人才的。為了從根本上提高招聘質量，蘭德諮詢基於12年、450多家房地產企業管理諮詢經驗，並參照了一線企業的招聘測試項目，組織編制了《房地產企業崗位招聘筆試題庫》。筆試題涵蓋了59個崗位，並針對各個崗位的任職要求設計了各類測試題。該題庫對企業把好招聘關、提高招聘質量具有極大的實效價值。

(4)試用人員多一點　試用不等於正是錄用。計劃用幾個人，就試用幾個人，如果其中一人不合適走人了，就會陷入被動。這時也不要指望再從應聘資料中挖出什麼合適的人才來。最好的辦法是：如果某個崗位需要一個人，就試用兩個;如果需要兩個人，就試用三個……總之，讓試用人員多一點有備無患。

(5)教導和關懷很重要　新員工入職後，面對陌生的環境肯定有不適感。在試用期裏，一定要指定專人給予教導和關懷，及時紓困，以使新員工儘快融入企業環境、進入工作狀態，並儘快瞭解到新員工的價值觀、能力情況。

另外，對於新員工的態度要轉變：要認識到，你需要人家，人家是來填補空缺、來工作的，不是來就業的;要認識到，試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，你還要花費很多錢，再次招聘，所以得不償失;更要認識到，新員工流失還會動搖老員工的心……

做好人力資源工作，就從提高招聘質量開始吧!

　　5、設計專業的人就一定要做技術工作嗎?

有次在一家企業剛好遇到招聘活動。企業老總面試完後回到辦公室，我告訴他，讓大企業出身的成本會計擔任成本管理部經理比工程造價出身的人更好，讓A型血的人做設計比B型血的人更好。他很愕然，但後來卻是由衷欽佩了。因為對此我不但有經驗(感性思維)，還聯合其他領域的專家共同驗證過(理性思維)。

為什麼許多人總認為設計專業出身的人一定要做技術工作，學營銷的一定要做營銷，學會計的一定要做會計?這不是所謂缺乏經驗問題，而是缺乏哲學思維問題。

事實證明，讓技術人員去做營銷，可能比科班營銷的人還要專業。反之，讓營銷人員去做產品策劃，其市場化思維能彌補技術人員的慣性思維。

對於蘭德諮詢來説，類似經驗還有很多、很多。但這些經驗不是經驗問題，而是思維問題。

　　6、培訓，有好辦法嗎?

據調查，企業員工的訴求主要有兩個，一是有較高的收入，二是能學到新知識(也便於今後跳槽)。還是暫且忘記“馬斯洛的需求層次理論”，先滿足員工的這兩個訴求吧。

在各項人力資源工作中，人力資源部門真正能為的可能也就是培訓工作。但為什麼培訓工作又很難開展呢?

首先是人力資源部門存在認識問題，總認為培訓就意味着花錢(換言之，領導不給錢，培訓開展不起來是理所當然的)。這是認識錯誤。外派培訓的確需要花錢，但在外訓已淪落到機構或講師推銷的時下，外訓的效果早已大打折扣了。特別是在網絡時代，你只要想學習，總能找到相關文章或書籍的。例如，你想了解潘石屹的新觀點，與其在台下聽他30分鐘在台上講故事，還不如登陸他的博客，去揣摩他的感言。實踐證明，內訓的效果是遠遠好於外訓的效果，關鍵是要顛覆傳統的培訓方法，例如利用招標活動。現今，許多開發商都學聰明瞭。假如組織一次設計招標，就邀請幾家設計單位到公司講方案。這種活動，相對於企業參加一次針對性很強的設計論壇，為什麼人力資源部門不組織更多人蔘加呢?

其次，企業領導人要儘可能地參加培訓活動，這既能促使講師提高培訓質量，又能以身作則地帶動整個企業的學習氣氛。

第三，培訓工作如何，關鍵是要有一個善學的領導班子和一支善學的團隊。所以，在招聘時就要甄別應聘人員的學習態度和學習能力。

能否切實開展起培訓工作來，絕不是資金預算的問題，而是認識問題和能力問題。所謂能力，不是考察HR經理的培訓能力，而是檢驗HR經理的組織能力。

　　7、薪酬考核是不是過於狹義了?

作為專業房地產諮詢機構，蘭德諮詢對房地產企業的薪酬體系和績效管理體系可謂有非常豐富的諮詢經驗(就是因為幾乎每個諮詢項目都包括這兩項諮詢內容)，而且多年來我們還創新了許多實效性很好的諮詢工具，例如參照崗位價值評價的通用模型研製了專門適用於房地產企業的評價模型，還研製了專門適用於房地產企業的任職能力評價模型，以及滿意度調查、敬業度調查分析模型等，應用效果都非常好。另外在諮詢實踐中，針對房地產項目特點，在核定項目公司的薪酬總額時，為了使薪酬總額與定崗定員標準、與項目投資效益掛鈎，我們還率先提出了“定額人日法”。

但是，作為有高度負責精神的諮詢機構，我們也在思考，即便是很縝密的薪酬和績效管理制度，能真正解決激勵問題嗎?

無容置疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競爭和激勵性的高績效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應更清醒地認識到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不僅僅是激勵體系的全部!

所以近年來，當企業提出薪酬和績效管理諮詢需求時，我們往往不是一口答應下來，而是與企業探討，引導企業做人力資源規劃與管理諮詢，或者是企業激勵體系諮詢。以後者為例，在諮詢過程中，我們會提出企業股權或項目股權激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系，有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業討論和選擇。

很多時候我們發現，之所以有些企業陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上氾濫的薪酬考核書籍的誤導有關。

　　8、你有崗位管理的概念嗎?

很多人肯定回答“有”，因為幾乎每個企業都有“定崗定員標準”和“崗位説明書”。

但“定崗定員標準”和“崗位説明書”又怎能等同於崗位管理呢?又有多少企業把“定崗定員標準”和“崗位説明書”當作擺設呢?

首先，兩者都不是確定後就一成不變的，而是要保持適宜性的動態調整中。以崗位説明書為例。即便是同一個崗位，按照學院派的理論，肯定要使用同一份崗位説明書，但事實並非如此。事實情況可能是：假如小王、小李、小劉三人都是項目現場的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過不了多久你可能會發現，小王還熟悉裝修知識，於是就讓他監管賣場裝修了;小李很願意旁站式監工，你就讓他多管幾棟樓吧;小劉比較細心，就讓他兼做些內業工作吧。幾個月以後，是不是崗位説明書需要調整，是不是薪資需要調整?顯然是。但問題是，本屬於上級工程主管掌控的崗位説明書，工程主管認為崗位説明書調整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不瞭解現場的實際情況，於是崗位説明書就與實際“兩張皮”了，於是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，於是又要開始招聘了……由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙?

更為重要的是，崗位管理針對的是不僅是針對“崗位”本身的管理，而是針對崗位工作標準和績效的管理。這裏簡要介紹一下蘭德諮詢“房地產企業標準化體系”中人力資源標準化(還有產品標準化、流程標準化等)所使用的“直線六步法”方法論。所謂“直線六步法”就是針對每一個崗位，真正建立責權利對等的、公正透明的直線通道：(1)每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證;(2)明確崗位職責是什麼，工作目標是什麼，每條職責對應的工作標準或工作指引是什麼，各項工作的績效考核標準是什麼;(3)實現目標需要什麼資源、條件和授權;(4)如何監督和約束;(5)實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鈎，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少;(6)如何追溯責任，績效改進措施是什麼。實踐證明，蘭德諮詢的“直線六步法”非常適合房地產企業特點，實施後員工的能動性普遍會大大提高。

　　9、勵志有用嗎?

走在候機樓裏，總能看到影碟機中播放着勵志專家的演進畫面，台上激情四射，台下熱血沸騰，而且總能看到幾個旅客在目不轉睛地看着，但就是沒看到有買的。

有一家房地產公司花了一百萬請了一家培訓機構，不但要求度身訂製出針對性課程，還要求該機構首席培訓師親自擔綱。三個多月培訓時間裏，講課、遊戲、看電影，把各種理念融入了日常活動中，培訓效果立竿見影，員工的工作習慣有很大改善。但過後不久，有回到原來壓抑、平淡氛圍了。

舉這個例子，絕不貶低勵志專家們的意思，否則人家的光盤早就下架了，也沒有企業請他們培訓了。作用還是有的，但作用的持續性值得掂量。

人最容易動的是什麼?感情!看一場電影或一集韓劇，就可能哭得一塌糊塗，發誓要怎麼、怎麼，但接着就可能忘了。

人最難以改變的是什麼?思想。所以才有頑固不化、不可救藥這類成語。既是文化革命，不也就有一、二十年的作用嗎?

攻心很容易，但改變很難!

　　10、人力資源管理能有真正突破之道嗎?

有人説，管物、管錢，就是別管人。還有人説，管人有好感覺，但沒有好結果。

這些説法未免太消極了。極端地説，最該管的就是這類人!

面對企業人力資源方面的種種問題，各個企業，包括諮詢機構都在思考，為什麼這麼多理論、方法、工具，怎麼就是解決不了實際問題呢，有什麼突破之道嗎?

有，肯定有!你首先要做的，就是轉變觀念、提高認識，特別是轉變和提高對人和人力資源的認識，重要的是樹立哲學思維，勇於否定傳統的方法和工具。其次，你還要行動起來，忘記早該忘的，做好早該做的——空談是不可能突破的。與其坐而論道，不如變心動為行動!